Psychologie · Fonctionnement de l’esprit
La prise de décision
Nous ne décidons pas comme des calculateurs parfaits : nous utilisons des raccourcis, sommes influencés par nos émotions et la façon dont les options sont présentées. Connaître ces mécanismes permet de mieux décider.
Mis à jour le 4 min de lecture
Choisir un logement, accepter un emploi, opérer ou attendre, investir ou épargner : la prise de décision est étudiée par la psychologie, l’économie et les neurosciences. Pendant longtemps, l’économie a supposé que l’humain choisit l’option qui maximise son intérêt. Depuis les années 1950, la psychologie a montré que nos décisions s’écartent de ce modèle de façon systématique et prévisible.
Deux modes de pensée
Les psychologues distinguent deux types de processus, popularisés par Daniel Kahneman dans Système 1, système 2 (2011) :
| Système 1 | Système 2 | |
|---|---|---|
| Fonctionnement | Rapide, automatique, intuitif | Lent, délibéré, analytique |
| Effort | Faible | Élevé |
| Exemple | Reconnaître une colère sur un visage | Calculer 17 × 24 |
| Atout | Efficace dans les situations familières | Fiable pour les problèmes nouveaux |
| Faiblesse | Sujet aux biais cognitifs | Paresseux, vite saturé |
Cette distinction est une simplification utile : les deux modes interagissent en permanence. L’intuition n’est pas toujours trompeuse : celle d’un expert dans un domaine où il reçoit des retours rapides et fiables (pompier, joueur d’échecs) est souvent juste. Pour la notion philosophique, voir l’intuition.
Les grands biais de la décision
L’aversion à la perte
Selon la théorie des perspectives de Daniel Kahneman et Amos Tversky (1979), une perte pèse plus lourd qu’un gain de même montant, souvent estimée environ deux fois plus. On refuse ainsi un pari à pile ou face où l’on gagne 110 euros ou perd 100 euros, pourtant favorable. L’aversion à la perte explique en partie pourquoi on garde trop longtemps des placements perdants.
L’effet de cadrage
La façon de présenter un choix change la décision. Dans une expérience célèbre de Tversky et Kahneman (1981), un programme sanitaire présenté comme « sauvant 200 personnes sur 600 » est préféré à un programme risqué ; le même programme présenté comme « laissant mourir 400 personnes » est rejeté.
Les autres pièges fréquents
- L’ancrage : un premier chiffre, même arbitraire, influence l’estimation (prix affiché barré).
- Le biais de statu quo : préférer ne rien changer.
- Le coût irrécupérable : continuer un projet parce qu’on y a déjà beaucoup investi.
- Le biais de confirmation : chercher les informations qui confortent le choix déjà fait.
- L’excès de confiance dans ses prévisions.
Le rôle des émotions
Le neurologue Antonio Damasio (L’Erreur de Descartes, 1994) a décrit des patients atteints de lésions du cortex préfrontal ventromédian. Leur intelligence et leur raisonnement étaient intacts, mais ils étaient incapables de prendre des décisions raisonnables dans leur vie personnelle. Selon son hypothèse des marqueurs somatiques, les émotions associées aux expériences passées signalent rapidement les options à éviter ou à privilégier. Sans elles, la délibération devient interminable. Les émotions ne sont donc pas seulement des perturbations : elles font partie de la décision (voir émotions de base). Une émotion forte et sans lien avec le choix (colère, peur) peut en revanche le fausser.
Trop de choix tue-t-il le choix ?
En 2000, Sheena Iyengar et Mark Lepper montrent dans un supermarché qu’un étal de 24 confitures attire plus de clients qu’un étal de 6, mais qu’environ 3 % achètent dans le premier cas, contre environ 30 % dans le second. Le psychologue Barry Schwartz popularise ensuite le paradoxe du choix. Une méta-analyse de 2010 (Scheibehenne et al.) trouve toutefois un effet moyen proche de zéro : la surcharge de choix existe dans certaines conditions (options difficiles à comparer, préférences floues, fatigue), pas de façon générale.
Méthodes pour mieux décider
| Méthode | Principe |
|---|---|
| Élargir les options | Éviter le « oui ou non » : chercher au moins une troisième voie |
| Pré-mortem (Gary Klein) | Imaginer que la décision a échoué dans un an et chercher pourquoi |
| Avocat du diable | Désigner quelqu’un pour argumenter contre l’option favorite |
| Point de vue extérieur | Se demander ce que l’on conseillerait à un ami dans la même situation |
| Taux de base | Partir des statistiques générales (« combien de restaurants ferment dans les trois ans ? ») avant le cas particulier |
| 10/10/10 | Que penserai-je de ce choix dans 10 minutes, 10 mois, 10 ans ? |
| Délai | Pour les décisions importantes, laisser passer une nuit, surtout sous le coup d’une émotion |
| Liste de critères définis à l’avance | Évaluer chaque option selon les mêmes critères, pondérés |
Questions fréquentes
Faut-il suivre son intuition ?
Oui, dans un domaine où l’on a une longue expérience avec des retours fiables. Non, ou avec prudence, dans les situations nouvelles, complexes ou statistiques, où l’intuition est souvent trompée.
La fatigue nuit-elle aux décisions ?
Le manque de sommeil, la faim et le stress augmentent l’impulsivité et la préférence pour le statu quo. L’étude célèbre sur des juges israéliens plus sévères avant le repas (2011) a toutefois été contestée pour d’autres explications possibles.
Les décisions de groupe sont-elles meilleures ?
Elles peuvent l’être si les avis sont recueillis indépendamment avant la discussion. Sinon, le groupe risque le conformisme et la pensée de groupe (voir expérience de Asch).